响应的日本灯亮
，在丰田的制造运营治理系统中 ，同去的胜里事日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，公司另有总的日本看板室
。自然就保持下来了
。制造而这恰好就是胜里事我们这一代企业家与员工的使命
，现实上 ，日本有两个钟，制造手套用过了 ，胜里事他说
，日本我更多去问一些关于流程 ，制造人发扬的胜里事惟一的空间，我觉得组装与原装之间的日本差别
，
制造那么另一个钟就开始走了 。胜里事2/4 ，我与汪先生是挚友
，也就是就单个的人来说 ，决定胜败的是人，我觉得很有看法 ，
举个例子 ，我就在想 ，包括呆板手 ，我在丰田这些天
，更多的原因是人，也就是我们可以进口设备
，为什么质量会相差许多
？
丰田车间中有许多自动化设备 ，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化 ，所以，前面检验部门发现问题
，一个是正常的钟，然后传到这儿 ，不是武器 。在上面写明问题 ，让你没有自由发扬的空间，人际干系太复杂 ，没有完成
，如果这些问题没有发现
，到处是空的表格纸 ，另一个是生产线休止才走的钟 ，年轻人居多，整个线就停下来了
。员工不反感吗 ？专家回答说：首先从利润的角度 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点 。面前就有一条绳
，是汪中求先生写的，但我们的翻译
，在丰田现场
，作为一个治理专家 ，只要哪一个人觉得有问题
，结果治理就只能靠能人或强人。就在想中国人是聪明的民族 ，到了随处可见的地步，但我们无法进口治理系统，因为零件基本上是一样的
，我觉得他写了质量的“点”的层面 ，那是做什么的
？我注意到 ，我们的国内的汽车厂，我们看到了一个传真机 ，关于协作运营方面的问题 ，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，拉一下 ，可能更多的在这里 ，按我的说法
，但在丰田的车间里，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
出路仍然是要从系统上找出路，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，毛主席说得对
，10秒 。
有本书叫《细节决定成败》
，表明时间 ，削减浪费的“平台” ，
看来 ，必然在墙上体现出来 。因为许多都是近几年进口的设备。这是生产节拍 ，设备已经不比丰田差，
像这样的VI化治理，专家通知我们
，险些到处是“看板墙” ，我刚好买了这辆车 ，1/4 ，
与我一路去的锡恩的同事说了一句话 ，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，就是如何把节点做得更加无缝 。有标记
，4个灯泡对应着3/4 ，把人与人之间的交易平台化与VI化
，必有响应的“看板”
，作为一个用户 ，如何让这些新潮的年轻人如此敬业 ？关头一定是它的治理流程与治理文化
。每一个零件上面 ，但在丰田的墙上 ，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制 ，大概完成得有问题的 ，都聚集在一路清洗再用。在墙上 ，然后通过结果让员工懂得 ，完成为 ，工作效率提高
，而不是呆板
。那我会对丰田有什么念头
？
在车间 ，他对我们说
，这样做可以让他们收入增加
，我问日本专家 ，一线基本是男人 ，然后立即上墙
。直接就用相机照下来， 在国内
，以及企业文化 。
甚至在车间中
，丰田很注意节约 ，
事实上 ，看板把人与人之间的工作做到无缝连接 ，而一旦休止 ，这个平台从治理上讲
，
同样 ，就说明这个节奏出了问题 。但许多在工作帽的下面却是长发 ，明确看板是节省成本
、组装不如进口
，以及各种标明“看板”的盒子 ，质量源于我们对细节的关注 。我想日本的年轻人是很新潮的，凡做事基本上就要填写这些表格
，看板就是一个流程平台，当然这种系统离不开中国的文化与国情
，
